Riadenie výskumných tímov - časť I

Byť „služobným vodcom“ vo výskume

Management. Slovo, ktoré v niektorých mojich kruhoch vyvoláva zvláštnu zmes súcitu, strachu, občasnej závisti, ale väčšinou sa pýta, ako by bol nejaký slušný vedecký pracovník dostatočne ochotný - alebo sa niekedy cítil dostatočne schopný - niesť zodpovednosť za to, aby sa stal manažér.

V mojom prípade to začalo doslova ako prípad „dobre, niekto to musí urobiť ...“, ale určite som nikdy nikto, kto by nevynechal príležitosť štekliť môj syndróm vnútorného podvodníka. Našťastie môj predchádzajúci manažér vyhorel do roka, keď sa neochotne ujal zamestnania, a rozhodol sa predčasne odísť do dôchodku. Ako relatívne mladý člen tímu, ktorý zahŕňal niekoľko vážených členov s desaťročnou alebo viac skúsenosťou, som si celkom istý, že som nebol prvým človekom, ktorého chcel môj riaditeľ „povýšiť“ na túto úlohu. Ale myslím, že som ako prvý povedal áno.

Riadenie výskumného tímu je nekonvenčnou úlohou. Mnohí okamžite objavia pojem „pasenie mačiek“, keď spomeniem, že vediem skupinu výskumných vedcov. Vlastne dôrazne odmietam túto charakterizáciu: priblížiť sa úlohe s týmto myslením nie je len skvelý spôsob, ako sa postaviť na neúspech, ale je to tiež vážne podhodnotené, čo solídne riadenie môže priniesť výskumnému úsiliu.

Nebudem tu opakovať to, čo povedali iní, oveľa lepšie, ako môžem o vedúcich technických tímoch. Vrelo odporúčam veľmi stručné a dômyselné ladiace tímy od mojich kolegov Briana Fitzpatricka a Ben Collins-Sussmana. Konkrétne idú do určitej miery popisovať princípy vedenia sluhov, ktoré sú jadrom štýlu vedenia, ktorý sa praktizuje na mojom súčasnom pracovisku, a najmä sa hodia do výskumného prostredia.

Namiesto toho sa zameriam na niekoľko aspektov vodcovstva, ktoré sú najrelevantnejšie v kontexte výskumných tímov:

1. Byť adamanciom na dáždnik.

Výskum si vyžaduje dlhodobé zameranie a psychologická bezpečnosť je nevyhnutná na jeho udržanie. Mnoho síl môže zasiahnuť a prelomiť krehký stav toku.

Administrativia je najzreteľnejšou záťažou, ktorú môže vedúci tímu odstrániť z plecia člena, ale je ich omnoho viac: od produktových tímov, ktoré hľadajú rýchle riešenie problému, až po príležitosti rozhovorov na jednom samite alebo inom, rozhovorov s podnikmi. zákazníkom o ich vlastných výzvach, dávať ukážky vedúcim pracovníkom. Väčšina z nich je dobre zameraná a niektoré z týchto aktivít môžu mať význam, ale podľa mojej skúsenosti je to oblasť, v ktorej je nevyhnutné liberálne uplatňovanie slušného „nie“. Často si žartujem, že keď som prešiel ranným e-mailom, už som vyčerpal svoju emočnú kvótu „nie“ na deň. Hovoriť „nie“ je ťažké, ale zriedka som to ľutoval, hoci som videl veľa „maybes“ alebo „áno“, ktoré sa spätne zmenili na nepríjemné záväzky.

Ďalšou triedou aktivít je destilácia všetkých „veľkých spoločností“ na najprísnejšie minimum: riešenie priestoru, rozpočtu a plánovania zdrojov, dodržiavanie organizačného prostredia a priorít spoločnosti, príprava OKR a výkonné kontroly. Je to lákavé delegovať veľa z toho a zamerať sa na žiarivejšie časti práce, ale to je tiež to, ako si „lejaky“ vyslúžia svoje meno.

Dômyselnejšou formou „emocionálnej dřiny“, ktorá sa často poskytuje výskumným tímom, je neistota zhora: Záleží na našom výskume? Zaujíma nás tento nový vodca niekoľko priečok vo výkonnej reťazci? Je náš výskumný program v dôsledku tejto alebo tej reorganizácie ohrozený? Neistota je pomaly pôsobiacou daňou z výskumu: neistota znamená riskovať menej, zmenšovať časové horizonty. Ako vedúca úloha vo výskume má zabezpečenie stability a vyjadrenie pevného dlhodobého záväzku v oblasti výskumného programu priamy vplyv na schopnosť tímu skúmať s istotou.

2. Zostrelte lesklé predmety na dohľad.

Vo výskume je veľa príležitostí na pokračovanie v tangenciách, ktoré sú také príťažlivé, že vystavujú výskumných pracovníkov riziku straty vlastných cieľov. Nové vybavenie: „Niiice, pozrite sa, čo by sme s tým mohli urobiť“ - s vývojom 6 mesiacov a celkom novým softvérovým balíkom. Nové „horúce“ papiere, ktoré požadujú prielomy, ktoré sa (neúspešne) rozmnožia budú trvať niekoľko mesiacov. Nové nástroje, ktoré tento ďalší tím používa, sa javia lepšie ako tie vaše, ale prinesú lepší výskum?

Ďalším z mojich obľúbených je trvalé trvanie pokušenia zmeniť kód, ktorý napísal len pre papier, na „rámec“ druhov: koniec koncov, strávili ste niekoľko mesiacov kódovaním novej metódy popri všetkých relevantných základných líniách, začína to cítiť sa rámcovo, s trochou poľskej, možno štvrtinovej, môže sa stať všeobecne užitočnou pre ostatných? Odpoveď je často: pravdepodobne nie.

Časť mojej úlohy vidím v tom, že poukazujem na to, kde tieto lesklé objekty ležia pozdĺž cesty a vyzývajú ich k tomu, čím sú. Vo výskume by sa dalo stráviť celoživotným holením jakov a veľká časť tohto času by sa cítila ako pokrok. Klasický scenár v mojom bezprostrednom svete výskumu robotiky spočíva v pridávaní lepšieho hardvéru do robotického nastavenia, aby sa zlepšil výkon úlohy: ak študujete to, ako vylepšiť softvér, lepší hardvér je vlastne negatívny pokrok: nielen vy Uľahčili sme vám problém a vaša strešná línia, pokiaľ ide o vplyv na výskum, je v dôsledku toho nižšia, výsledkom je však, že vaša referenčná hodnota bola menej všeobecná - a teda menej hodnotná - pridaním ďalších závislostí. Pokrok by sa mal merať v prírastkoch vzdelávania, nie v porovnávaní výkonnosti.

3. Zabite, čo nefunguje.

Zlé nápady odmietajú zomrieť. Pokiaľ nájdu kúsok rukoväte na egu výskumného pracovníka, budú trvať, hnisať a občas sa stanú kultovými systémami viery, ktoré sa potom stanú odolnými voči skeptickému vyšetrovaniu. Niektorí môžu argumentovať, že výsledky sú zlé, pretože sa pozerajú na nesprávny problém alebo nesprávny štandard. Zvyčajne to vedie k spáchaniu trestného činu pri výbere súboru údajov. Možno je model príliš jednoduchý a vyhodením kuchynského drezu dosiahneme pozitívny, aj keď zbytočný výsledok. „Ale tak mozog funguje, nemôže to byť zle!“ Volanie a odhalenie, keď sa výskum začne zatáčať do nákladného kultivačného územia, môže mať obrovský vplyv, najmä predtým, ako sa začne zúfalstvo a ľudia začnú stavať obranné intelektuálne štíty proti kritike. Mnohí moji rovesníci sú svojou povahou v protiklade a táto kvalita sa premení na určitú silu, pokiaľ ide o vedúce postavenie vo výskume.

Podobne aj zlá spolupráca často prospieva ich vlastnej toxicite. Vo svojej najbežnejšej podobe môžu zahŕňať brilantné trhavé uctievanie, ľahko zvládnuteľné ... predovšetkým ich tým, že ich najímajú. Prirodzene však tiež kvitnú u inak mierne zmýšľajúcich ľudí z nevyrovnaných stimulov a cieľov. V najhoršom prípade nastáva istý druh recipročného štokholmského syndrómu, vďaka ktorému sa stranám darí vzájomne sa báť. V najhoršom prípade hovorím, že z pohľadu nečlenov tieto dysfunkčné vzťahy môžu skutočne priniesť veľkolepé výsledky a môžu zostať v ich dysfunkcii po určitú dobu dosť sklonené. Vždy som ohromený vrodenou schopnosťou ľudí urobiť sa nešťastnými. Ako líder je dôležité obísť konečné produkty spolupráce a preskúmať jej dynamiku, aby vám neprišlo o riešenie základných problémov.

4. Staňte sa pacientom, starostlivým radcom.

V minulosti som písal o výzvach byť výskumníkom. Práve tieto stresy a prekážky sú jadrom toho, s čím môže vedecký pracovník pomôcť. Veľa z toho začína počúvaním a skutočným záujmom pomáhať ľuďom uspieť. Existuje veľa zdôraznení, ktoré pramenia z vecí, ktoré manažér nemôže kontrolovať, ale vždy prichádzajú na stretnutie jeden na jedného s implicitnými prosbami o pomoc. Často je dôležité odolať naliehavosti riešiť neriešiteľné a iba počúvať.

Fantastickým nástrojom tohto angažovaného počúvania je model GROW používaný v rámci stretnutí jeden na jedného. Stručne povedané, ide o otázku 1) aký je váš cieľ? 2) akej realite čelíte? 3) aké sú vaše možnosti? 4) čo budete robiť? - Veľmi priamočiara, ale skvelý spôsob, ako štruktúrovať interakcie, ktoré sa viac týkajú vyvolávacích otázok, než poskytovania odpovedí.

5. Zostavte príbeh.

Poslaním môjho tímu dnes je „robiť roboty užitočnými v skutočnom svete prostredníctvom strojového učenia sa.“ Každé slovo z tohto prieskumu je dôležité. Každé slovo bolo použité v tom istom okamihu na ospravedlnenie rozhodnutí, ktoré by inak nemali žiadne silné dôvody pre prijatie. Definuje konkrétny, svojvoľný návrh, rozsah výskumnej agendy bez toho, aby bol predpisujúci.

Ľudia a organizácie potrebujú totožnosť. Niečo, čo môže stručne definovať, o koho ide a o čom to je. Tento príbeh nie je vždy príležitosťou pre akademické prostredie, ale nie je to menej dôležité: je to stabilná fotka v inak neistom prostredí. Pri úvahách o obrovskom otvorenom priestore možných výskumných smerov je to tiež niečo, na čo sa treba spoľahnúť. Rovnako užitočné je mať jasnú predstavu o tom, o čom nie ste, o príležitostiach, ktoré nebudete prenasledovať, a to z iného dôvodu, že ste sa rozhodli, že to nie je súčasťou poslania vášho tímu.

Časť II sa nachádza tu.